2008.03.04
关于建立公司培训体系的思考
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"提起培训，有些人认为请个老师讲上几节课就解决问题了。实际这并没有解决培训的根本问题。面对千头万绪的局面，我认为当务之急是要对培训工作有一个系统的认识。
在组织架构中，人力文化部的职责已经确定了它在公司培训体系中的地位。人力文化部总经理管理着人事、培训两个方面，这需要同时在两个跨度较大的专业上有所建树。目前我们公司的培训工作刚刚起步，重点是建立起完整的培训体系。所谓“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土”，夯实基础，才能厚积薄发。将来公司的培训体系完善了，重点工作将会随之转移到培训管理的发展方向上，即培训的计划、组织、记录、评估的管理工作。要实现中裕公司从优秀到卓越的跨越，管理者要具备怎样的学识？员工要掌握哪些技能？如何造就一支宏大的高素质人才队伍？这些是我殚精竭虑所钻研的问题。
过去公司没有专职的培训主管，这与我们所处的阶段有关，并非是主观认识问题。现在客观情况变化了，公司已经完成合资布局，步入健康、稳定发展的新阶段，培训再不是可有可无，而是重要而紧迫的工作。培训的重要性在此无须赘述，其专业特点要引起足够重视。企业培训不同于学校教育，不同于学术讲座，掌握“成人学习圈”理论会产生事半功倍的效果。专职的培训员要具备一定的演讲技巧，能够独立承担两、三门公共课程，并且具备培训的管理能力。
人力文化部总经理和培训主管的重要工作是整合公司的培训资源。在公司的培训体系中各部门主管的作用至关重要。我曾听到一位同事说：“培训是人力文化部的事，我自己的工作还忙不完，哪有时间做培训？”在组织中，每个主管担负着重要的使命：自己的部门现在处于什么位置？我要把它带到哪里去？这时候，部门主管就是这个部门的培训负责人。正如，工程部经理就是工程部培训经理！子公司的总经理就是这家子公司的的培训总经理！————在学习型组织中，每位主管都必须把培训当做自己毕生的职业，这也是职业经理人的基本要求。
我们鼓励主管，特别是公司高级领导登上培训讲台，除了讲授本专业课程外，像管理等公共课程也能胜任，这是公司培训资源最大化的前提条件。
当然，培训有大量的繁琐的工作要做，比如培训组织、记录、评估等工作，因此公司设立兼职的培训协调员来完成这些流程性工作是必需的。
仅仅是安排一两场令人兴奋的、做秀式的培训并不难，但是接下来怎么办？培训工作持续有效的关键在于打造一支业务过硬的专业队伍，要形成公司领导鼎力支持，人力文化部总经理和培训主管直接领导，各部门、各子公司负责人齐抓共管，培训协调员联络、负责，全体员工积极参与的培训团队。这是公司培训体系的组织保证。
如果说是这支队伍赋予了培训体系以生命，那么制度、流程则是培训体系的灵魂。忽视制度、流程与忽视培训的作用同样有害，前者是跟着感觉走，碌碌无为；后者是裹足不前，无所用心。目前完成的《培训标准操作流程》有三个部分。培训工作从此结束了“差不多”、“看着办”的状态，下面对流程做简要介绍：
首先，培训需求调查与计划。培训需求调查常常遇到这样的情况：对某一类课程有需求的人很多，这门课程就应该纳入培训计划中吗？比如：大家都想学英语，我们就教授英语，这并非完全正确，流程中的工具表帮助我们走出认识上的误区，一方面我们要了解员工的个人需求，员工的能力与工作要求的差距是什么？另一方面要了解部门的关键绩效指效，突出培训对提升公司业绩的支持作用。
培训的精髓就是学以致用！一开始就要强化战略意识，紧扣经营中重要而紧迫的工作，换言之，要把培训转化为净生产力。
其次，培训计划执行。与大多数企业一样，培训计划执行面临着成本问题。培训成本有二：时间成本和费用支出，主要对外部培训影响更大。关键在于把握好“度”，一要抓住重点，有所突破，二要安排好时间，经营的“淡季”就是培训的“旺季”，三要掌握好节奏，有节奏才有效率，宁缺勿滥，使之符合成人学习的特点和公司生产经营的需要。从管理会计上讲，培训费用应计入综合费用，但实际上培训费用才是收益最大的生产性投入！而且是对公司未来的高效投入！
再次，培训记录与评估。培训记录是培训计划跟踪、培训效果评估的基础，上市公司对培训记录有明确的要求。尽管要做一定的文字工作，但这与行政上的文牍主义无关！试想，一个公司重点培养对象连他的培训记录都没有，肯定对他职业发展评估带来问题。
这里所说的培训效果评估不是说评估培训是否重要，而是评估我们花了不少时间、金钱所做的培训是否物有所值。包括对聘请讲师的背景、资质、所在机构的培训管理水平的评估，一般来讲，每一个培训机构都有自己的主打课程，优中选优效果更佳。还包括对学员的反应层面、结果层面、行为层面和绩效层面的评估。
今年，鲁总在《中裕能源2008年工作会议上的报告》中对08年的工作做出了高瞻远瞩的四项指示，培训就是重要的一项。报告对培训工作提出了“122”的具体指导，为公司的培训工作指明了方向，其中的第二条就是培训流程和培训组织的建设。我们人力文化部今年决心有所突破、有所作为，落实鲁总对公司培训工作的构想。在公司的培训体系中，我们要构建一支专业的培训团队，也要建立起培训的制度和流程，使培训体系成为推动公司发展的“发动机”。
在组织架构中，人力文化部的职责已经确定了它在公司培训体系中的地位。人力文化部总经理管理着人事、培训两个方面，这需要同时在两个跨度较大的专业上有所建树。目前我们公司的培训工作刚刚起步，重点是建立起完整的培训体系。所谓“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土”，夯实基础，才能厚积薄发。将来公司的培训体系完善了，重点工作将会随之转移到培训管理的发展方向上，即培训的计划、组织、记录、评估的管理工作。要实现中裕公司从优秀到卓越的跨越，管理者要具备怎样的学识？员工要掌握哪些技能？如何造就一支宏大的高素质人才队伍？这些是我殚精竭虑所钻研的问题。
过去公司没有专职的培训主管，这与我们所处的阶段有关，并非是主观认识问题。现在客观情况变化了，公司已经完成合资布局，步入健康、稳定发展的新阶段，培训再不是可有可无，而是重要而紧迫的工作。培训的重要性在此无须赘述，其专业特点要引起足够重视。企业培训不同于学校教育，不同于学术讲座，掌握“成人学习圈”理论会产生事半功倍的效果。专职的培训员要具备一定的演讲技巧，能够独立承担两、三门公共课程，并且具备培训的管理能力。
人力文化部总经理和培训主管的重要工作是整合公司的培训资源。在公司的培训体系中各部门主管的作用至关重要。我曾听到一位同事说：“培训是人力文化部的事，我自己的工作还忙不完，哪有时间做培训？”在组织中，每个主管担负着重要的使命：自己的部门现在处于什么位置？我要把它带到哪里去？这时候，部门主管就是这个部门的培训负责人。正如，工程部经理就是工程部培训经理！子公司的总经理就是这家子公司的的培训总经理！————在学习型组织中，每位主管都必须把培训当做自己毕生的职业，这也是职业经理人的基本要求。
我们鼓励主管，特别是公司高级领导登上培训讲台，除了讲授本专业课程外，像管理等公共课程也能胜任，这是公司培训资源最大化的前提条件。
当然，培训有大量的繁琐的工作要做，比如培训组织、记录、评估等工作，因此公司设立兼职的培训协调员来完成这些流程性工作是必需的。
仅仅是安排一两场令人兴奋的、做秀式的培训并不难，但是接下来怎么办？培训工作持续有效的关键在于打造一支业务过硬的专业队伍，要形成公司领导鼎力支持，人力文化部总经理和培训主管直接领导，各部门、各子公司负责人齐抓共管，培训协调员联络、负责，全体员工积极参与的培训团队。这是公司培训体系的组织保证。
如果说是这支队伍赋予了培训体系以生命，那么制度、流程则是培训体系的灵魂。忽视制度、流程与忽视培训的作用同样有害，前者是跟着感觉走，碌碌无为；后者是裹足不前，无所用心。目前完成的《培训标准操作流程》有三个部分。培训工作从此结束了“差不多”、“看着办”的状态，下面对流程做简要介绍：
首先，培训需求调查与计划。培训需求调查常常遇到这样的情况：对某一类课程有需求的人很多，这门课程就应该纳入培训计划中吗？比如：大家都想学英语，我们就教授英语，这并非完全正确，流程中的工具表帮助我们走出认识上的误区，一方面我们要了解员工的个人需求，员工的能力与工作要求的差距是什么？另一方面要了解部门的关键绩效指效，突出培训对提升公司业绩的支持作用。
培训的精髓就是学以致用！一开始就要强化战略意识，紧扣经营中重要而紧迫的工作，换言之，要把培训转化为净生产力。
其次，培训计划执行。与大多数企业一样，培训计划执行面临着成本问题。培训成本有二：时间成本和费用支出，主要对外部培训影响更大。关键在于把握好“度”，一要抓住重点，有所突破，二要安排好时间，经营的“淡季”就是培训的“旺季”，三要掌握好节奏，有节奏才有效率，宁缺勿滥，使之符合成人学习的特点和公司生产经营的需要。从管理会计上讲，培训费用应计入综合费用，但实际上培训费用才是收益最大的生产性投入！而且是对公司未来的高效投入！
再次，培训记录与评估。培训记录是培训计划跟踪、培训效果评估的基础，上市公司对培训记录有明确的要求。尽管要做一定的文字工作，但这与行政上的文牍主义无关！试想，一个公司重点培养对象连他的培训记录都没有，肯定对他职业发展评估带来问题。
这里所说的培训效果评估不是说评估培训是否重要，而是评估我们花了不少时间、金钱所做的培训是否物有所值。包括对聘请讲师的背景、资质、所在机构的培训管理水平的评估，一般来讲，每一个培训机构都有自己的主打课程，优中选优效果更佳。还包括对学员的反应层面、结果层面、行为层面和绩效层面的评估。
今年，鲁总在《中裕能源2008年工作会议上的报告》中对08年的工作做出了高瞻远瞩的四项指示，培训就是重要的一项。报告对培训工作提出了“122”的具体指导，为公司的培训工作指明了方向，其中的第二条就是培训流程和培训组织的建设。我们人力文化部今年决心有所突破、有所作为，落实鲁总对公司培训工作的构想。在公司的培训体系中，我们要构建一支专业的培训团队，也要建立起培训的制度和流程，使培训体系成为推动公司发展的“发动机”。
